我们都是学着教科书长大,教科书里的内容,有的有用,但很多是没用的。比如科学的理论,教科书里肯定是对的,但是创业,这个是没有固定模式的,创业成功与否都需要自己不断的努力,去摸索,让我们看看史玉柱如何验证他的创业经历?


创业,最好主攻一个方向

关于创业有几点。

第一个,不要搞多元化,尤其企业不大的时候。我觉得能少干一件就少干一件,不但不要多元化,而且创业的时候最好主攻一个方向,要做就做一个产品。你要做这个产品还不能说平均用力,一定要把你的核心竞争力那一点用足。聚焦聚焦再聚焦。凡是你想干的事越多,你失败得越快。

反正我看得太多了,只要违背这个规律的,今天见了这个他想做这个,明天他又想做另外一个,后天一问,他总共在做三个。再过一年问他,他啥都做不成了,因为他已经破产了。但是如果他坚定不移地就是聚焦到一点上面,做一个产品,把这个产品给他做到极致,所有的团队、人力、财力、物力,全部押到这个上面,这种成功概率比其他的要大很多。要专一。如果违背这个,我觉得失败的概率相当大。

民主决策后要坚定地执行

再一个就是,我觉得在公司内部,民主集中制很重要。早期我在公司的时候,往往我不民主,然后中间也有过不集中的时候,其实都不是很好。公司的决策一定要既有民主,又有集中。任何一个人脑袋都会犯错误,你是老板,是个天才,你也会犯错误。我前面说,我过去自以为想成熟的,70%的都是错的,我作为一个企业的负责人,错误的东西是很多的,所以我只能和自己的企业内部骨干多交流,多征求他们的意见,决策权一定要民主。一旦大家共同努力,某个想法认证完了之后,就要果断地决策。决策完了之后,只要不是方向性错误,就要坚定地执行。不要经常停下来调整调整,再停下来调整调整。有时候登山有很多条路,有可能你选的这条路不是最近的,有可能远一点,但是如果你坚持走;总比那种你走了一条路,发现不是最近的,说另外一条路近,然后再下山再去登那条路,发现又不是最近的,登了一半再下来,总比那种好。所以公司管理机制上,要尽量地走民主集中这条路。

营销驱动型公司,老板要亲自抓营销

营销驱动型公司,我觉得老板必须自己抓营销,必须自己抓广告。只要老板不自己亲自抓的,这个公司一般没戏。

如果是靠一个副总抓的,那这个公司如果有戏的话,将来这个老板肯定要被这个副总开除掉。

因为老板亲自抓营销,就意味着这个公司的命脉是掌握在你手里了,其实比你掌握着资本还重要。

对于营销驱动型的公司,营销就是个舵,你作为一把手你自己都不去管这个方向,管这个最重要的舵,那这个公司很容易出错。

老板重视,并不是说老板一定要比别人聪明。一般情况下,大多数的老板比员工还是聪明的。但是即使你不聪明也没关系,因为只要老板重视这件事,整个公司上下都会重视这件事。

如果老板一年都不听一次广告的汇报,这个公司搞广告的人都不用心了,都想换部门了。所以老板亲自抓,其实是必须的。

像网络游戏,我就亲自抓研发,也就是产品,产品的体验。①这个也很重要。大家一看我抓,所以整个研发人员,就特别注重这块,去开发个新功能,特别注重消费者的感受。消费者会不会评价好?好还是不好?这个对公司就有无形的压力。

广告也是。我一抓,全国的骨干、分公司经理、总部的人,就每天自己也在那琢磨广告的事,消费者的事。

老板亲自抓,更大的作用是:整个公司的资源,人力、财力、物力,会往那个方向去流。老板不管,那个地方资源是缺乏的。

创业者如何统一个人兴趣与市场需求?

创业的时候,究竟是做自己喜欢的,还是做市场特别有需求的?我觉得取决于这个老板的性格,如果老板是浪漫型的,那就应该做自己喜欢的,如果老板是一个任劳任怨的,那就是做需求。这个跟老板性格有关。

好像每天也得任劳任怨地在那辛勤浇灌,但是我有兴趣。我每天玩游戏我觉得挺浪漫的在里面。

别人觉得你怎么天天趴在电脑前面11个小时还觉得很开心,别人觉得我很苦,所以这是兴趣,因为我本身就是喜欢玩游戏。

我以前不管保健品的时候,上班的时间偷偷玩游戏,因为每天在公司,有时候别人偶尔过来跟我汇报工作,别人一敲门,我就把电脑屏幕“嘭”地给按掉。

要是下属看见老板上班时间玩游戏,多丢脸,不准他们玩,你自己在玩。

后来我一开发游戏,我就理直气壮了。这个主要是兴趣。

我的用人心得

选人标准就是两个,毛主席说的又红又专。

红,指人品好;专,指他的业务好。其实这个是两方面的,其实任何一个团队,你在周围找人,都是能找到合适的人的,又红又专的人都是能找到的。

红,我想稍微有一点经验的人,其实他的人品早期还是能看出来的;专,其实很大部分跟培养有关。

你如果给他放那个位置,却不授权给他,那他永远专不了。你要把他放在那个位置上,还要授权给他,然后就培养他。

当然我有一个特点,其实我挺保守的。

一般关键岗位用人,我都是用跟我10年以上的人,像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人,跟随我差不多都在15年以上。这种人,能力你肯定了解了,跟你3年你就已经很清楚了,红的问题自然解决了。

过去给他这么多经济上犯错误的机会,他都没犯经济错误,经过考验的,所以也没事。所以我用人上面,我觉得还好,从没出什么太大的问题。

要允许下面的人犯错误

用人,他可能是70分,我可能是90分,我授权的时候,我就要忍受这个20分的差距。必须忍受,我也能忍受。

比如我前面说的保健酒,我看到就不行。这个做是能做,但是我总觉得,最后这块的利润对公司的贡献,比脑白金会小很多。

虽然我觉得不行,但是决策权在他们。最后他们就做了,当然也不能说是失败的,但是也不能说是成功,所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。

如何授权

我授权比一般的老板会彻底一点。就是下属非常坚持的,如果我又不是说100%有把握的,我一般不会否决他。我只是觉得,我也没有把握100%说会失败,最后它也不能完全说失败,但是称不上成功,称不上大成功,所以我觉得花那么多精力比起来不太合算。

我还是觉得,选中了人,然后给予授权,给予科学的一些监督,就行。

我的几个企业,用人都是用的我内部的老干部,但像创业的人,上来就应该这样:你先带他带一段,送一段,然后充分授权,因为他只有在充分授权之后,成长才能更快一点。

要允许他犯一些错误。当然如果是灭顶之灾的错误不能让他犯,但是作为一个一把手来讲,你已经去抓了命脉了,其他的地方只要不是财务问题,只要不是安全问题,它一般也不会是灭顶的,一般来讲犯个错误还都有纠正机会。

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创业史玉柱
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